Manager in aula ad Organizzazione Aziendale

Incontri, testimonianze e programmi didattici sperimentali al corso in Organizzazione Aziendale. Il 1° marzo gli studenti del prof. Luigi Maria Sicca hanno ascoltato la testimonianza di Luca Catzola, napoletano, capo Ufficio Marketing della Carrefour che ha parlato di competenze funzionali ed esperienze manageriali alla luce della sua carriera vissuta con incarichi diversi presso molte grandi imprese: Plaitex, Coca Cola, Mattel, Star, Ferrero. “Quando si entra in una società, ai livelli più bassi della gerarchia, si hanno delle incombenze estremamente specialistiche. In seguito, il grado di specializzazione si riduce. La variabile critica di successo per un buon manager non è quella di eccellere in un campo, ma rendere bene in tutte le discipline”, dice mentre, rivolto all’aula, sfata alcuni miti sul successo imprenditoriale: “nessuna organizzazione è uguale ad un’altra. La cultura aziendale ha un ruolo fondamentale, ma non esiste un unico modello vincente”. Esistono però delle culture che possono favorire o meno il successo. “C’è la cultura del compito e quella del risultato che ti investe di tante di quelle responsabilità, anche per eventi a cui sei completamente estraneo, da obbligarti a pensare a più soluzioni possibili. In questo tipo di organizzazione, un problema non arriva nemmeno ai vertici dell’azienda”. Sono tre le variabili che, a seconda dell’impostazione scelta, hanno un ruolo rilevante: le infrastrutture, le sociostrutture e le sovrastrutture. Le prime, soprattutto da quando c’è il web, possono tanto esserci, quanto essere del tutto assenti. La Coca Cola, per esempio, è un’azienda che non fa il prodotto; possiede il marchio, stabilisce le strategie ed affida il resto a degli imbottigliatori, ai quali fornisce solo il concentrato. In questo modo, massimizza i profitti, lasciando agli altri il rischio della produzione. La Ferrero, invece, usa macchinari estremamente sofisticati ed utilizza le infrastrutture come elemento per distinguersi dai concorrenti. Ancora più rilevanti sono le sociostrutture. Continuando a sviluppare i medesimi paralleli, la Coca Cola ha dei processi di selezione molto duri: prende solo persone valide e le mette in competizione fra loro. Il suo successo è dovuto alla bravura di manager che nel tempo hanno saputo conservare un contenuto emozionale, mentre la Ferrero è una multinazionale che ha conservato un forte spirito padronale e mantiene l’identità del fondatore che ha creato un impero partendo da una pasticceria e continuando a mantenere dinamiche che spesso non si trovano nei manuali, pur avvalendosi della consulenza di manager di alto profilo. “La Carrefour, invece, è il risultato di più acquisizioni e il frutto dell’unione di due aziende molto diverse fra loro. Gli ipermercati francesi, con una politica estremamente aggressiva, e la GS che ha la cultura della società pubblica. Le persone che provengono dalle due realtà sono ancora molto diverse ed il mio compito è proprio quello di amalgamare queste due realtà e unificarle sotto un unico marchio”, dice il manager. E poi anticipa che, come già al Nord, anche in Campania a partire da giugno tutti i supermercati GS avranno l’insegna Carrefour. Ultimo tassello le sovrastrutture. “Il problema non è avere idee nuove, ma togliere le vecchie dalla testa delle gente. Per questo molte aziende, fra cui anche Carrefour, spesso fanno progredire le idee attraverso conflitti molto forti”. 
Tante le domande e le curiosità degli studenti.
Qual è la sua concezione del potere, come lo concepisce e come lo esercita? “Ci sono due modi di gestire: adoperando autorità oppure autorevolezza. Le aziende sono organizzazioni fatte di persone diverse, con ruoli diversi. Capire la cultura aziendale è il primo passo per imparare a gestire le situazioni”.
Dove trova applicazione, all’interno di un’azienda, l’economia di scala? “Dipende dal tipo di società e di attività. Si deve applicare in tutti quegli ambiti in cui abbia un senso. Da noi per esempio ce l’ha per la carta dei volantini. Ne stampiamo in grande quantità ed è meglio farli tutti uguali. L’importante è avere un equilibrio”.
La cultura aziendale come ha impattato la crisi? “Dipende dal modo in cui le persone si pongono. Per alcuni può essere un’opportunità perché trovi disponibili sul mercato del lavoro ottime professionalità che puoi assumere con contratti più convenienti”.
Come cambia il comportamento di una società che passa dal livello nazionale ad uno internazionale? “Dipende dal tipo di prodotto e di azienda. In alcuni casi può essere vantaggioso avere una forte centralizzazione della produzione. Per esempio la STAR è ora di proprietà di una società spagnola, ma ha lasciato degli stabilimenti in Italia. Certo questo aiuta a realizzare dei prodotti che siano più vicini al gusto dei consumatori italiani”. 
Sul Sole 24 Ore ho letto un articolo che parla della vostra intenzione di non investire più al Sud. È vero? “Abbiamo deciso di tagliare alcuni punti vendita non redditizi ma questo non significa che non vogliamo più investire al Sud. I redditi qui sono più bassi, di conseguenza lo è anche la redditività. In passato abbiamo aperto tanti ipermercati al Sud, ma abbiamo perso tanti soldi, mentre altri concorrenti al Nord crescevano”.
Quanto peso hanno le doti innate e quanto invece la formazione? “Molti napoletani sono, o sono stati, a capo di importanti divisioni di grandi società. Quando si cresce in una realtà complessa come la nostra, si ha qualcosa in più”. 
Simona Pasquale