Una lezione speciale, dedicata ad una storia imprenditoriale napoletana di successo. L’hanno promossa i docenti del corso di Organizzazione Aziendale, Riccardo Mercurio, Gianluigi Mangia e Luigi Maria Sicca, giovedì 3 aprile presso l’Aula Rossa di Monte Sant’Angelo. In cattedra, Carlo Pontecorvo, armatore e presidente della Ferrarelle SpA (ex Italaquae SpA), società napoletana che dal 2005 ha rilevato i marchi Ferrarelle, Natìa, Sant’Agata, Boario e Vitasnella. La storia della Ferrarelle è antica, il primo stabilimento è del 1897. Negli anni Venti la società passa in mano ad una famiglia romana, che negli anni Settanta la cede agli Agnelli, che se ne occupano insieme ad una controllata del gruppo francese Danone che, assorbendo anche la Boario, crea il gruppo Italaquae. Due gli stabilimenti attivi, uno a Riardo, in provincia di Caserta e l’altro a Boario, in Val Camonica, con una produzione di circa 950 milioni di litri di acqua imbottigliata all’anno. “Siamo presenti sul mercato italiano, in tutti i settori delle acque minerali, nella grande distribuzione e nella ristorazione” dice l’amministratore. L’Italia è il paese con il più alto consumo pro capite di acqua minerale, ma il prezzo medio è in deflazione. Si tratta, quindi, di un prodotto povero, a bassa marginalità, che richiede grandi investimenti, perché opera in un mercato saturo. “È un settore che risente del clima. Nel 2003 il fatturato è sceso molto. La Danone, finché ha potuto, ha drogato il mercato aumentando il prezzo di vendita, ma quando i concorrenti hanno abbassato i prezzi, ha ceduto. Una multinazionale ha bisogno di massimizzare i profitti, perciò ha venduto molte sue attività, conservando soltanto il settore degli yogurt e dei formaggi freschi”. Quando è subentrata la nuova dirigenza, ha trovato dei dipendenti stanchi, sfiduciati e ben ventiquattro dirigenti. “Oggi ce ne sono solo undici e, soprattutto, abbiamo creato una dirigenza di medio livello, promuovendo professionalità, prima un po’ nascoste. Abbiamo sostituito il nome del gruppo con quello del suo prodotto più rappresentativo e lavorato ad una struttura snella e flessibile, con un sistema vendite semplificato, chiuso l’esorbitante sede di Roma e aperto un ufficio commerciale a Milano”. Anche il Consiglio di Amministrazione ha tagliato tutte le spese superflue. Dal punto di vista tecnico, sono state acquistate due nuove e più veloci linee per l’imbottigliamento in vetro e plastica ed è stata avviata una politica di acquisto delle materie prime più attenta, per ridurre le spese, nonostante l’aumento delle materie prime (+30% nel solo 2007). Anche l’innovazione commerciale rientra nel processo di riorganizzazione. Con strategie diverse a seconda del prodotto. Lancio di bottiglie in vetro, da 33 e 75 cl, di una bottiglia Platinum per la ristorazione di lusso ed una rivisitazione generale dell’aspetto, per il marchio Ferrarelle. Palestre e messaggi promozionali legati al benessere e alla purificazione interiore per la linea Vitasnella, premiata come prodotto dell’anno nel 2006, per la quale sono in arrivo le versioni all’ananas e al pompelmo. Sponsorizzazione di manifestazioni importanti come la maratona di Roma e la settimana della moda di Milano, completano la strategia di comunicazione di un marchio che da alcuni anni deve difendersi dall’avanzata delle acque piatte, considerate più salutari, dai detrattori dell’acqua minerale e da un concorrente contro il quale è ricorso ad azioni legali: la Lete. “L’acqua minerale è un prodotto puro, imbottigliato e garantito alla fonte. Facciamo 615 controlli, metà dei quali condotti da enti pubblici e la Ferrarelle è l’unica acqua minerale italiana certificata. L’acqua del rubinetto, invece, deve essere potabilizzata con dei disinfettanti. Teniamo molto alla sostenibilità ambientale. Insieme alla San Benedetto, siamo gli unici ad imbottigliare il 20% del prodotto in vetro e a dare una parte dei ricavati al CONAI. Presto saremo la prima azienda del Mezzogiorno ad installare un impianto fotovoltaico e possiamo dimostrare di prelevare solo l’acqua che la sorgente riesce a ripristinare naturalmente. Per il trasporto, chiedete poi alle Ferrovie quanto pretendono”. Sul fronte commerciale, l’estero è la nuova frontiera, ma in molti paesi le legislazioni sono severe e per aumentare i ricavi sarà necessario variare il prodotto. “Stiamo stringendo accordi con dei produttori di frutta, perché avere un portafogli più ampio, dà maggiori margini di sicurezza”. I contatti con i clienti vengono mantenuti in una maniera originale, attraverso un giornale aziendale in cui si comunicano tutti gli eventi rilevanti della vita aziendale. “Per portare fuori il prodotto dalla crisi e trasmettere l’amore per l’azienda, organizziamo dei momenti di discussione in cui ogni persona, dal dirigente all’operaio, può dare i propri suggerimenti. Nel biennio 2004 – 2006, siamo passati da un tasso operativo negativo ad uno positivo. Speriamo bene” conclude l’imprenditore.
“È interessante questa vicenda di un’azienda multinazionale che diventa proprietà di un gruppo privato e napoletano. Penso alla Barilla che, alcuni anni fa, ha prima venduto l’azienda ad un gruppo americano per poi ricomprarla” sottolinea il prof. Riccardo Mercurio. “Perché non fate ricorso al vuoto a rendere?”. “I nostri vuoti lo sono al 90% e disponiamo di uno dei più importanti impianti di sterilizzazione del vetro”. “Competete con un marchio come la San Pellegrino. Come sono le relazioni?” domanda il prof. Gianluigi Mangia. “Il confronto con alcuni è stato utile. La San Pellegrino è un simbolo del gusto italiano nel mondo, un marchio di lusso. Non nego che una parte del nostro pubblico di riferimento, possa essere lo stesso, ma ci vorrà ancora del tempo”. “Dopo aver operato dei tagli avete avuto problemi a diffondere una nuova cultura organizzativa?” chiede uno studente. “Lavorare in una multinazionale da grande sicurezza. Immaginate quindi cosa succede quando qualcun altro, qualcuno che non si conosce, prende il timone. All’inizio ci sono stati scioperi e scontri con i sindacati. Ora le cose stanno cambiando. Un’azienda non ha un padrone, è di tutti. Anche la dirigenza deve mostrare quanto vale. Dopo, tutti si rendono conto che si fanno discorsi seri”.
A tutti gli studenti che fossero interessati la Ferrarelle offre opportunità di tesi di laurea in azienda. Per ulteriori informazioni: ufficio.stampa@ferrarelle.it.
Simona Pasquale
“È interessante questa vicenda di un’azienda multinazionale che diventa proprietà di un gruppo privato e napoletano. Penso alla Barilla che, alcuni anni fa, ha prima venduto l’azienda ad un gruppo americano per poi ricomprarla” sottolinea il prof. Riccardo Mercurio. “Perché non fate ricorso al vuoto a rendere?”. “I nostri vuoti lo sono al 90% e disponiamo di uno dei più importanti impianti di sterilizzazione del vetro”. “Competete con un marchio come la San Pellegrino. Come sono le relazioni?” domanda il prof. Gianluigi Mangia. “Il confronto con alcuni è stato utile. La San Pellegrino è un simbolo del gusto italiano nel mondo, un marchio di lusso. Non nego che una parte del nostro pubblico di riferimento, possa essere lo stesso, ma ci vorrà ancora del tempo”. “Dopo aver operato dei tagli avete avuto problemi a diffondere una nuova cultura organizzativa?” chiede uno studente. “Lavorare in una multinazionale da grande sicurezza. Immaginate quindi cosa succede quando qualcun altro, qualcuno che non si conosce, prende il timone. All’inizio ci sono stati scioperi e scontri con i sindacati. Ora le cose stanno cambiando. Un’azienda non ha un padrone, è di tutti. Anche la dirigenza deve mostrare quanto vale. Dopo, tutti si rendono conto che si fanno discorsi seri”.
A tutti gli studenti che fossero interessati la Ferrarelle offre opportunità di tesi di laurea in azienda. Per ulteriori informazioni: ufficio.stampa@ferrarelle.it.
Simona Pasquale
